しくじりAWS CTO Night & Day
今回も参加してきました、CTO Night & Day in 福岡！
前回の長崎に続いて九州開催となり、オフラインで集まることができたのは非常に嬉しかったです。
最速アウトプットの小田中さんの後を追って今年もまとめようかなと思ったのですが、おなじような内容になりそうだったので、少し趣向を変えて今までのしくじりをふりかえってみます。
思えばオンライン含めて7回目とぬるぬると参加し続けているので、 次初めて参加する方や2回目参加しようかなと考えている方に、どんな感じで挑めばいいかをちょっとだけギブできると嬉しいです。
半分本気、半分ネタなのでさらっと読んでいただけると！
これまでのしくじりと対策
- 飲みすぎる
- 久しぶりの再会でテンションが上がり、飲む
- Day2の朝にアクティビティがあると、Day1は遅くまで飲めない
- じゃあDay0に飲むしかないな！
- でもどうせDay1も飲む
- Day2は最後だしなといって飲む
- Day0は僕は参加しないほうがいいのかもしれない
- 酔っ払ってコートとか会場に忘れる
- 本当よくない
- 運営に迷惑がかかります
- 食べすぎてお腹壊す
- 公式のパーティにはいわゆる結婚式場やビュッフェのおいしいごはんがでます
- ただその土地特有のものはないことが多いです
- 福岡でいうと、博多ラーメンや水炊きとかはなかったりします
- それでもたべたいよね
- なので3次会や締めにいこう！となってそこで補填する
- 次の日、胃薬を飲むことになります
- CTOはタフだから！と自分もいけると思い込む
- タフなCTOと自分は別です
- 自分の身は自分で守るしかない
- いきごんで朝早い体験アクティビティを選ぶ
- 選ぶ時と当日の体調は異なります
- ピッチなど室内でやるアクティビティは開始時間が遅いのでおすすめかも
- 海系のアクティビティを選ぶ
- 波が荒れると酔います
- 酔うとその後のネットワーキングおよびやる気に影響を及ぼします
- 詳しくはこちら
- ランチやネットワーキングに仕事の予定をいれる
- 緊急対応以外はできればしない
- 交流できる場を大切にしたい
- でも帰ってきた日めっちゃ忙しい
- どうしようもなければDay1かDay2の朝にやる
- 話すのが億劫になって廊下に逃げる
- 人見知りはしょうがないけどもったいない
- 億劫な時こそ誰かに話しかけよう
- 困ったらAWSの人に話かける、誰か紹介してくれます
- ひとりでスマホぽちぽちしちゃう
- 甘く見て名刺を50枚くらいしかもってこない
- 単純にすごい消費します
- 今回みたいにふたを開けると予想より母数自体が急激に増えているかもしれません
- ずーっと知ってる人としか話さない
- まだなおらない
- コンフォートすぎる
- 例えばDay1のネットワーキングパーティだけは初めての人縛りでやるのがいいかもしれない
- 迷惑かもしれないと思って悩みを話すのを躊躇する
- 総じてみなさん優しいし、丁寧に回答してくれます
- ベテランCTOにひよって話かけるのをあきらめる
- 本当にみなさんめちゃくちゃ優しいしギブしてくれます
- 全然状況や悩みは違うのに、アドバイスくれます
- 必要なのは勇気だけ
今回のハイライト
というわけで、しくじりと教訓は 飲みすぎ、食べすぎ、はしゃぎすぎに注意して勇気をだして楽しもうということでした。
せっかくなのでCTO Night & Day in 福岡のハイライトも！
- とにかく人が増えている
- 120？くらいから200人と圧巻の人人人
- 後半に、あ！今回こられてたんですね！みたいなことも起きた
- しくじりCTO Dojoと公開メンタリングは神セッション
- この二つは生の経験と教えがふんだんに散りばめられているので単純に勉強になる
- 松岡さんの回しはいつも感心しかない
- ファストドクター宮田さんのギャップと度胸えぐい
- あの場での「以上、ChatGPTの回答でした。」と言える中野さんはやっぱりななめうえ
- 毎回小田中さんのバイタリティすごい
次も参加できるように日々精進したいと思います！
【転職エントリ】 CTOとしての新たな挑戦
今年の頭から株式会社テクロスHDに正式に参画し、現在DX事業部のCTOとして活動しています。
今回はその会社なにしてるん？っていうところと、僕が果たしている役割、今後の目指す方向性を記しておきたいなと思っています。
その会社なにやってるの？
テクロスHDは、もともと株式会社テクロスというソーシャルゲーム開発事業のエンジニアチームがスピンオフし、B2B向けにソリューションを提供する企業です。
代表自体もCTO畑なので、日々の意思決定や業務に関してはめちゃくちゃやりやすかったりします。
事業領域としては「事業開発DX」「組織開発DX」「エンジニアリング支援」の3つを展開し、クライアントに対してコンサルティングからシステムインテグレーションまで、幅広いサポートを提供しています。
それに加えて、現在自社サービスも立ち上げ開発フェーズでして、スタートアップ感にも溢れている環境です。
役割
そのなかで自分自身が何をやっているかというと、
DX事業部CTOとして主に以下のような業務を担当しています。
前職の株式会社奇兵隊では、主にto C領域のプロダクトを提供するスタートアップでCTOとして活動していました。
なので、業界や領域としてはだいぶ異なるんですが培った経験を活かし、現職では、技術戦略や組織開発の観点から社内外ともに価値を提供できるように努めています。
また、前職での経験から、「個を尊重する」と「チームの違和感を解消する」ことは今まで以上に大切にし、チームの活性化というところを目指しています。
組織の価値観
現状、組織が大事にしている価値観をいくつか紹介しておきます。 3ヶ月やってきた結果、働きやすさや風通しの良さはかなり良いと思います。
プロフェッショナルチームウェイ
一人一人がプロとして役割を果たし、チームとして動く 個人プレーではなくチームプレイを常に重視して仕事をすることをメインテーマに掲げています。
フラットかつ透明な組織
少数精鋭のため、CEO・CTOとの距離も近く、「プロジェクトの進め方についての提案」「自社の事業戦略や組織戦略についての提案」など、気軽にコミュニケーションを取ることが可能です。「誰が言ったか」より「何を言ったか」を重視しており、顧客や社会への本質を追求しています。また、案件の契約金額や進捗は原則メンバーにすべて開示していたり、コミュニケーションツール上では担当外の案件の情報も閲覧可能にしており、1人1人のナレッジを深められるような仕組みもございます。
個人>会社
顧客への価値提供も重要ですが、メンバーが中長期的に働ける環境整備にも力を入れています。社員＞クライアント、をモットーに無理難題を押しつけるクライアントは契約解除する方針であったり、残業時間は平均10〜20時間/月を維持しています。テクロスHDのバリュー・クライアントの課題・自社メンバーのリソース状況などのバランスを見つつ、案件を選んでいます。
今後のビジョン
今後の展望として、テクロスHDの技術力をさらに向上させ、多様なクライアントに対して付加価値を提供できるようにしていきながら、自社サービスをグロースさせていきたいと思います。
また、組織に関してもフラットな組織文化を維持しながら、メンバーそれぞれが持つ知識やスキルを深め、共有できるような仕組みを整え、個々の成長とチームの機能性を重視した取り組みにも推進していきたいと考えています。
採用ももちろん強化中ですので、特にコンサルかエンジニアの方ぜひともお話させてください！
東工大MOT講座の裏側: 学びの日々を振り返る
東京工業大学で実施されているエッセンシャルMOT（技術経営）のコースが先日ついに終わりました。 この講座では、技術者から経営者への視点の転換が求められ、多くの新しい知識やスキルを身に付けることができました。 この記事からMOTに興味を持ったり、講座受講へ踏み出す一歩を後押しできれば幸いです。
きっかけ
現在はIT関連の変革コンサル事業のCTOとして働いているのですが、ビジネスや経営の知識にはまだまだ疎く、 新しい視点や考え方を学ぶ必要性を感じていました。 そこで、東工大MOT講座に参加し、経営に関する知識やスキルを習得することで、より知識探索することができると考えました。
しかし、半年間の講座は果たして十分なのか？ そんな疑問を抱えつつ、講座を受講しはじめました。
何を身につけられたか？
東工大MOT講座では、経営戦略、マーケティング、組織運営、イノベーションマネジメントなどの幅広いトピックに触れ、 半年間で技術経営の基礎を学び習得することができました。 そして、現実のビジネスシーンで活用できる実践的な知識やケーススタディに取り組むことで、理論だけでなく実践力も身につけることができたのが非常に大きなポイントだったかと思います。
これらの知識を活用することで、技術者としてのスキルだけでなく、経営者としての視点も持ち合わせることができるようになり、 この経験を通じて、技術と経営を統合したアプローチで、より効果的な意思決定や問題解決ができることがわかりました。
学んだこと
いったいどんなことが学べるの？というところですが、具体的には主に以下のような内容を毎週水曜日の19-21時の講座で学習します。
経営戦略: 経営戦略の授業では、企業が競争優位を築くための戦略立案や、事業ポートフォリオの最適化、事業計画の策定などを学びました。 さらに、SWOT分析やPEST分析、ポーターの競争戦略などの分析手法を用いて、自社の強みや弱みを明確にし、市場環境に適した戦略を立てる方法を習得することができました。
マーケティング: マーケティングの授業では、顧客ニーズの把握、市場分析、プロダクト開発、ブランディング戦略など、マーケティング全般に関する知識を習得しました。また、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング（STP）の考え方や、4P（プロダクト、プライス、プロモーション、プレイス）のマーケティングミックスを活用して、効果的なマーケティング戦略を策定する方法を学びました。
組織運営: 組織運営の授業では、効率的な組織運営やリーダーシップ、チームビルディングなどの人材マネジメントに関するスキルを学びました。組織文化やコミュニケーションスタイル、ダイバーシティマネジメントに関する知識も習得し、多様なメンバーを持つ組織で円滑に業務を進める方法を学びました。 一番興味があったのはこの分野で、「学習する組織」や「ファシリテーションの変容」などの翻訳で有用な小田先生の授業を直接受けることができたのは自分の中で理解を深める最も価値ある機会だったかと思います。
イノベーションマネジメント: イノベーションマネジメントの授業では、ビジネスモデルのイノベーションや、技術革新を経営戦略に組み込む方法を習得しました。デザイン思考やリーンスタートアップの手法を学び、新しいアイデアやサービスを迅速に市場に投入するための方法をマスターしました。
ネットワーキング: 講座を通じて、同じ目標を持つ仲間や、さまざまな業界の専門家と出会い、人脈を広げることができました。また、授業中の多くのグループワークやディスカッションを通じて、異なるバックグラウンドを持つ人々と協力して問題解決する能力を鍛えることができました。 全く別の業界の人とお話しする機会は早々ないので、非常に良い経験になりました。
しんどかったこと
もちろん良い面ばかりではなく辛い部分もありました
時間管理: 講座は半年間という期間で行われており、仕事やプライベートとの両立が求められました。講座の準備や課題に取り組む時間を見つけるのが大変でした。
異なるバックグラウンドとのコミュニケーション: 講座では、異なる専門分野や業界からの参加者が多く、コミュニケーションや意見のすり合わせに苦労しました。また、専門用語や業界知識に関するギャップを埋める必要がありました。
新しい知識やスキルの習得: 講座では、自分の専門分野以外の新しい知識やスキルを習得することが求められました。短期間で多くの情報を吸収し、適用することが困難でした。
まとめ
普段は読書からしか体系的に学ぶことはきなかったわけですが、 これらの知識と経験を通じて、技術者だけでなく、経営者としての視点も併せ持つことができるようになり、さまざまな問題に対処できそうだと感じています。
半年間のMOT（技術経営）講座で学んだことは、私のキャリアにとって非常に価値のあるものでした。 これからも、技術と経営の知識を活かし、より多くの成果を生み出せるよう努力していきたいと思います。 これらの経験が、私と同じように技術と経営を学びたいと思う皆さんの参考になれば幸いです。
両利きのCTO
自己紹介
株式会社奇兵隊というところでCTOをやっておりました佐藤です。
今年いっぱいで退職するので実質ex-CTOになるわけですが、現在別途事業を仕込んでおります。もしエンジニア評価やエンジニア組織構築などでお困りの方がいればお声がけください。
CTO協会ではCommunity WGというワーキンググループでContributorとして活動しております。 Communityを拡大するためのチームでPMとして動いてもいます。
よろしくお願いします！
概要
両利きの経営のように、CTOとして動いていくにあたって知の深化と探索が非常に大事だなと思っており、今回はこのタイトルにしました。
ご存知のように両利きの経営の深化と探索は、既存事業を成長させながら新事業を創り出すための経営論なわけですが、今回は知の深化と探索がCTOとして事業を伸ばしていくにあたり必要だけど難しいなと感じていたのでその辺りを書ければと思います。
定義はこんな感じです。
知の深化とは
自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいく行為
知の探索とは
自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くに認知を広げていこうとする行為
深化の限界
初期のステージでは事業を軌道にのせるため、PMFするために知の深化が必要です。
常に事業のことを考え、それがビジネスとして市場にフィットするのか、どうすればユーザーに受け入れてもらえるのかを考えなければなりません。
テクノロジー部分を支えながら、社内の優秀なエンジニアや経営層とディスカッションして事業を育てていく必要があります。
つまり、CTOとして初めはユーザーインタビューやリサーチ、UXの磨き込み、アーキテクチャの設計、コーディングなど色々な役割をこなしながら事業に集中しなければならないのですね。
これはいわゆる知の深化で、事業やそれに関連する技術に対してとことん深堀して磨き込んでいくということにが必要になってきます。
探索の必要性
ただ、深化だけでは必ず壁にぶち当たります。
- 組織が大きくなってマネジメントがうまくまわらない
- エンジニアの評価ってどうすればいいの？
- 技術的負債が、、どのタイミングでリファクタ、リプレイスすべきだろう
よく聞く課題ではないでしょうか。
このような課題が浮上し、自身・自社の知識では対応しきれないようになってきます。
そこで必要なのが知の探索です。
おそらく課題にぶつかった時に、無意識のうちにやっていると思います。
これらはすべて素晴らしい方法なのですが、より良い方法が一つあります。
それは、CTOが集まるコミュニティに参加して知見を相互共有することです。
ネットで情報は手に入りますが、リアルとデジタルでは情報の質が異なります。 また、その情報は本当に自分たちの事業、企業に機能するのか？を考慮しなければなりません。
CTOが何をやるべきかについてはフェーズや業界、スキルスタックなどによってかなり変わってきます。静的な情報だけではそこを汲み取って判断するのが難しいです。
その中で僕が最も有効だと思っているのは、他の偉大なCTOに自社の環境や課題を共有しながら、エッセンスを得ることです。
自分の状況をわかってもらえますし、そのフェーズだとまだリプレイスすべきじゃないかもね。とか的確なアドバイスを得ることもできます。
近い環境のCTOと課題をぶつけ合うのも最高です。
探索で生じる3つのメリット
①CTO同士で話すと視野が拡がる
以下のようにさまざまな角度から生の知見を得ることができます。
②他のCTOの知見から視座があがる
自分とは違う見方をしているケースが多く、自身の成長に寄与します。
- ファイナンスの知識をどれくらい持つ必要があるか
- 経営への関わり方
- 経営戦略と技術戦略をどのように融合させていくか
- CEOとのコミュニケーション
③社外でホッとする環境がつくれる → これ一番大事。
- 同じように苦しんでいる/きたCTOが身近にいると超絶安心する
- それわかる！と言ってもらえるとかなり盛り上がる
- びっくりするほどみんな優しく、懐が深い
どうやって接点もつの？
僕も初めはCTOやそれに準ずる方の知り合いがおらず、CTOとして何をしていいのかもわからなかったので非常に苦労しました。
エンジニアやEMの知り合いは少しいましたが、やはり視ている部分が少し違うので盛り上がるパートが違うような感じでした。
ではどうしたか？
- CTOの会合、コミュニティに思い切って参加した
- CTO協会に個人会員として参加した
- CTO協会でプロボノとして積極的に運営に関わった
- CTO協会でPMとしてコミュニティ拡大を頑張る → いまここ
深化はめっちゃ頑張ってるけど、探索するの難しいなぁ、みんなどうしてるんだろうなぁと悩んでいる方がいれば、まずはCTO協会でつながりを見つけてほしいなと思います。
知らないことや考えてなかったことがめちゃくちゃあんな。。。と一瞬は落ち込むこともあるかもしれませんが、それが自身や事業の成長には一番必要なことなのではないかと今では思っています。
知的コンバットしましょう！
Think Big, Start Small / 大きく考え、小さく一歩目を踏み出す
非常に良いValueですね。
是非「やってみなはれ」の精神で、CTO協会に参加して「CTOって何したらいいんや！」とかを一緒に語りあいましょう。
いや、なんか提供できることもないし尻込みするな。。って思った方。
そんなことはないです、僕も最初はそう思いました。
そんな時はこのValue。
Give First / あなたの当たり前は誰かの学び
あなたの当たり前は、誰かの知の探索に必ず役に立ちます。
Always Day One / 常に初日の気持ちでいる
これを読んでいただいた方が、知の探索に一歩踏み出すDay oneになるといいなと思います！
以上はCTO協会が大事にしているValueの一部です。
自己変革を起こすことで、自分と組織にイノベーションを起こしていきましょう！
コーチングを受けると視え方が変わった
コーチングを体験で受けさせていただきました！
小田中さんがコーチングを受けてみたという素晴らしいアウトプットを共有されていたので、それを拝見した上で自分もやってみたい！とお声がけしたらすぐさまご紹介いただきました。
小田中さんありがとうございます！
コーチングってなんぞ
コーチングにはいろいろな種類があるらしく、今回自分が受けたのはCo-Activeコーチングというものでした。
一言でいうと、共に場を作ってその場でコミュニケーションして悩みなどを昇華していくというような内容で、一方的なティーチングやメンタリングとはまた違うよといったものなのかなと理解しました。
この辺りもコーチングする前にコーチの笹さんから説明の時間をいただけたので、すんなり入っていけました。
どんなことするの？
実際のコーチング体験時間は30分で、本当にあっという間に終わりました。
もうちょっと話したいぞー！と思うくらいの内容でコーチングって素晴らしいなと思いました。
流れとしては、まずは最初の5分間で脳のスペースをつくる時間を作り、20分間で実際に自分の悩みなどを軸にコーチングしていただき、最後の5分で持ち帰るものを振り返るといった内容です。
最初のスペースを作る時間、これ何気に脳にいろいろタスクが残っていてコーチングに集中できないかもしれないという問題を払拭するものでした。
仕事の合間に時間をつくってコーチングを受けていたので、直近までタスク消化していたのです。そのタスクが脳のスペースを占めている状態だったので「まずはスペースを作る時間をとりましょう」と言われた時に、めっちゃいいなそれと思いました。
これはコーチングじゃなくても、普段のMTGとかのチェックインで全然応用できる内容かなと思ったので、一つ学びになりました。
実際のコーチング内容
何かしら話したい悩みをもってくるということだったので、自分のキャリアについてというところで今後の向かう先についていろいろと話させていただきました。
「佐藤さんの感じるCTOの意味ってなんですかね？」
ぐぬぬ、意味！いきなりむずいぞってなったんですが、
いろいろな領域でもやもやした解像度の低い課題がたくさんあって、それをうまいこと解決していくのが自分の捉えるCTOの意味なのかなといったように言語化していると、
「それってなんかに例えたり、身体で表現するってなるとどうなります？」
お、小田中さんのドッジ弾平や！って思いながら、
めっちゃ難しかったんですが、そこででてきたのがわたあめを製造する機械でした。。
初めはバラバラで形のないものに対して、かき集めながら、時には形を調整しながら、一つのものに仕上げていく様子。なんでわたあめがでてきたのか全くわからなかったんですけどね。。
「では、わたあめを作る動きしましょう！CTOとしてやってることに近いですか？」
んん！なんか近い気もするけど、まだちょっと遠いか！といったように身体性を駆使しながら自分が目指している暗黙的な思考を表出させるきっかけになった気がしています。
その後もやりとりが続き、
コーチ:「プロダクトを通して、ユーザーの笑顔がみたいとかそういうことはありますか？」
自分: 「もちろんそれはありますね」
コーチ: 「あんまりワクワクしていなそうでしたね」
自分: 「なるほど、そこは自分の中で大きなポイントではないのか。。」
コーチ: 「わたあめの時はもっとワクワクしているように見えました！」
自分: （わたあめ作るのは楽しいもんな）
自分: 「そういう意味ではやはり、いろんなばらつきがあるピースを組み合わせて一つの方向に向かわせるっていうのがワクワクするポイントなのかもしれないです」
コーチ: 「そういう意味でいうとピースがでてきたので、パズルって感じですか？」
自分: 「パズルではないような気がする、そもそもパズルはピースが均一でできているし、それを配置換えして一枚の絵をつくるだけ。イメージしているのは、もっとピースがいびつで、それをならしていくことで、絵をつくりだす」
自分: 「絵はいつまでも未完成で、それがぐるぐるとスパイラルして未来の方向に伸びていく感じ。それをいかに完成に近づけていけるか・・・」
自分でも何言ってんだろまじで、、と思いましたが、普段漠然と捉えているキャリアというものに対して、イメージ化と言語化と身体性をミックスさせて描いていくっていうのはもしかするとCo-Activeコーチングならではの体験なのではないかなと感じました。
気づき
最初は自分の価値、スキル、いままでの経験の幅と深さなどを課題感として持っていったわけですが、「自分がっていうよりかは全体としてどうこうっていうところに佐藤さんの根幹があるのかもしれないですね」とコメントをもらい、メタ認知することができました。
「それこそが持ち味で、すごいことだと思うので次につながっていくのではないか」というありがたいメッセージもいただき、体験でここまで昇華してもらっていいのか？といったくらい充実した30分でした！
コーチングはいいぞ
普段話す機会のない内容を利害関係もない状態で話すのは非常に良い体験だなと思いました、持ち帰ったものを深堀りして次のビジョンにつなげていきたいと思います！
いや、ほんまわたあめなんで出てきたんや
笹さん本当にありがとうございました！
コーチングはいいぞ！
クリスマスに子どもが欲しがるおもちゃが品切れになるワケ
なぜ買いたくもないものを買ってしまうのか？
なぜやろうと思ってもないことをやってしまったののか？
そこには巧みに考えられた戦術があるからで、その要素を知っておくことで考えもなしにまんまとモノを買ってしまったり、必要ないことをやってしまうという暴走を止めることができるかもしれません。
影響力の武器という1985年初版の本ですが、行動経済、心理といった面で上記の要素を解説しており、非常におもしろかったので少し紹介します。
なぜ買ってしまうのか
特に買うつもりもなかった商品を買ってしまったという経験は誰にでもあるのではないでしょうか。
自分もネットサーフィンしていると特に買う予定ではなかったものを買ってしまった経験があります。
なんでだろうと深く考えずにいたのですが、この本はそういう体験を詳細に分析して「なぜ」買ってしまったのかを6つの要素に分解して教えてくれます。
これが非常に詳細な例を用いており、わかりやすく、なるほどなーと声に出してしまうくらいの感じでしたので、今回は特にこれおもしろいなーと思った2つの原理を紹介していきます。
返報性の原理
知っている人も多いと思いますが、何かモノをもらったり、何かしてもらうとお返しせずにはいられないという原理ですね。
よくあるおばさまたちのランチ会である「ここは私がだしますよ！」という不毛な戦いも返報性の原理の罠にかかりたくないからです。
騙す側はこの原理を巧みに使ってきます。
例えば、訪問販売のアムウェイの手法は有名です。
いろいろな商品を詰めたBAGというかばんを、お試しという形で置いていきます。
置いていかれた住人は、2~3回ずつその商品をまんまと使うワケですが、ここに「利用させてもらった」という感情が生まれます。
こうなると、アムウェイ側に恩を感じるようになり購入に至る。
簡単にいうとこのような感じで原理は使われています。
また、返報性だけでなく、譲歩の原理というのも存在します。 相手が譲歩してくれたら、それに応えなければいけないという思いが生じるのです。
譲歩の原理を説明するおもしろい事例が紹介されていました。
ある少年が街で、声をかけてきます。
自己紹介をした後、今週開かれるボーイスカウトのイベントのチケットを500円で買ってくれないか？というお願いをされるのです。
さすがにそんなイベントには興味がないので断ると、少年は「そうですか」と納得します。
その後、「チケットがダメなら、このチョコバーはどうですか？1本100円なんです。」と明らかに20円で買ったようなチョコバーを押し売りしてくるのです。
ここで譲歩の原理が働きます。
最初のチケットを断ったから、少年は譲歩してくれたんだ、だからチョコバーくらいは買ってあげようというようなことになります。
これ、明らかにチョコバーなんか必要ないわけなんですが、すごく買ってあげてしまう気持ちがわかるんですよね。
本当に恐ろしい。
一貫性の原理
こちらは、コミットメントしたらそれを正しいことと認識しやめる理由を考えずに続けてしまう、そんな感じに解釈しています。
小さなことでもやることを決めたことはその後も正当化しやすい、つまり正当化バイアスにかかりやすいといったことになります。
レオナルド・ダヴィンチも「最後に断るより、最初に断る方が楽だ」と言うほどこの罠にはすぐにかかってしまいそうですね。
個人的にめちゃくちゃおもしろかった事例はタイトルにもある 「クリスマスに子どもが欲しがるおもちゃが品切れになるワケ」をおもちゃメーカーの策略とともに説明したものでした。
これ、特に深く考えなければやっぱ人気なんだなーで終わると思うんですが、ここには一貫性の原理を用いた戦略があったのですね。
懐かしのファービーを例にあげます。
クリスマス前にはこぞってファービーのCMが流れます、そうすると子どもは親にクリスマスプレゼントはファービーがいい！とおねだりしますよね。
親はこどもに対して、「そうかわかった、ファービーだな」とクリスマスにプレゼントする約束をします。 これが最初の小さなコミットメントです。
しかしながら、クリスマスプレゼントにファービーを買おうとおもちゃ屋にいくと、売り切れてるんですね。
子どもは、クリスマスプレゼントがないのは考えられないので、そこでは同じくらい魅力的な商品で妥協します。
クリスマスはこれで事なきを得るわけですが、翌年の1月、2月になると、メーカーはさらにファービーのCMを増やしてきます。
そうすると子どもは、よりいっそうファービーが欲しくなる。 するとおもちゃ屋に行くとあるんですよ、クリスマスには売り切れていたファービーが。
ここで親はクリスマス前にコミットメントしたのに対して、一貫性の原理が働きます。
なので、買ってあげちゃうんですよね。
これはすべておもちゃのメーカーの策略です。
- クリスマス前にCMを流し、子どもに欲しいと思わせる
- 親とクリスマスプレゼントの約束をとりつけてもらう
- クリスマスには商品を少ししか卸さない
- 売り切れになると、ここに希少性の原理が働き、さらに欲しくなる
- 違う商品を買ってもらって、12月は売り上げを伸ばす
- 1月、2月にCMを大量に流して、購買意欲を再度高める
- 商品をクリスマスより多く卸す
- 購入させる
なぜこんなことをするかというと、おもちゃメーカーはクリスマス商戦の時期は売上が伸びるんですが、その反動で1月、2月はまったく売上があがらないという課題を抱えていたんですね。
なので、1月、2月に売上を増やすために一貫性の原理と、希少性の原理を用いて巧妙に購買促進しているわけなのです。
まんまとハメられているわけです。
少し立ち止まって、おもちゃメーカーの立場に立って冷静に考えることが必要だという教訓でした。
組織開発に応用
一貫性の原理は、組織開発においても有効に利用できそうだなと考えています。
例えば、個人のビジョンを何かに書き出してもらい、小さくコミットメントしてもらいます。
そこから一貫性の原理が働き始めます。
自分が宣言したのだから、これは正しい、やり続けようと。
そして、一貫性の原理を強化するためには、公表することとなにかしら苦労するという体験が有効です。
なので、コミットメントした内容をチームで共有し、少しラーニングゾーンにかかるくらいの内容にすると強力なパフォーマンスにつながるのではないでしょうか。
これは学習する組織の自己マスタリー、共有ビジョンにつながりそうな内容ですね。
おわりに
他にも要素としては、以下の4つがあり、どれも「あー、こりゃやられそうだわ」と思うような内容ばかりでした。
- 社会的証明の原理
- 好意
- 権威
- 希少性
知っておくことで、自分の衝動にストップをかけたりすることができると思うので
もし気になったら一度目を通してみてください、そして感想を語り合いたいです。
https://www.amazon.co.jp/影響力の武器-第三版-なぜ、人は動かされるのか-ロバート・B・チャルディーニ/dp/4414304229
奇兵隊、7年間お世話になりました。
株式会社奇兵隊という名前も含めて先鋭的なスタートアップで約7年ほど働いておりまして、2022年12月をもってその奇兵隊を退くことになりましたので、これまでの軌跡と考えをつらつらと残しておきたいなと思います。
奇兵隊の組織とサービス
全体では約25人、開発チームは6人ほどでまわしており、外国籍が過半数以上の組織という感じでした。
また、7年を通して以下のような主にto C領域のプロダクトを提供していました。
- Global SNSサービス
- Global 寄付型クラウドファンディングサービス
- 地方自治体やNGOが自律したまちづくりを実現できるWeb3関連サービス
直近では、埼玉県の横瀬という町でオフラインとオンラインの両方で授業を行うWeb3スクールのトークンエコノミクス設計をしたりしていました。
Web3やNFTに興味がある方は試しに参加してみてください。 実際にDAOに入ってコミュニティと繋がりながら色々なWeb3体験ができるので、かなり割安でお得だと思います。
https://towns.open-town.org/yokoze/index.html
Web3とは？はこちらも参考にしてみてください。
第一の試練
奇兵隊は二社目だったのですが、Global SNSのAirtrippというAndroidアプリを開発するところからスタートしました。
Android javaやRubyはその頃未経験で、ライフサイクルなど学びながら遮二無二開発していた時期です。 入社後は先人のエンジニアの方たちが本当に優秀だったので、詰まっても聞ききながら開発することであまり泥沼にはまることなく開発を続けられていた感じでした。
そんな時に自分の師匠だった(勝手に言ってる)エース級のエンジニアが離脱することになり、おいおいやべーなまわせるかこれっていう状況になったのが第一の試練でした。
この試練をきっかけに人に聞いて問題を解決していくという姿勢から、自分で試行錯誤して問題を解決していくスタイルに変わったような気がしています。 また、ユーザーに良い影響を与える開発タスクをどれだけ早くこなせるかということを日々意識して、開発速度というスロットルを開け続けていたなと。そのおかげで設計からコーディング、テスト、デリバリまでをかなり高速でまわしていける力がついたと思います。
第二の試練
そんな中で開発を続けていき、入社1年ちょっとしたくらいにCTOの役割をいただいたわけなんですが、正直最初はまじか、なにすりゃいいの? って感じでした。 CTOといえば本当に恐ろしくコーディングができるようなお偉い方々ばかりで、自分が名乗ったらアカンやろこれって何度も自問しました。
会社として名乗っていかなければいけないわけですので、ロールに負けることのないように死ぬ気で自分を律しました。 わりとそれだけで、「やってやろうじゃん」と奮起できた感はあるのでメンバーに適切な責任を持たせるのは本当に大切だなと痛感しています。
ただ、律したものの何をやればいいか相変わらず全然わからないし、思ってるより自己変革を起こせずに、エンジニアの延長線上として1年くらいは経過してしまっていたと思います。
そんな中で、こちらも師匠である(勝手に言ってる)COO(元CTO)が離脱するという自分にとって第二の試練がはじまりました。 もう後ろで見守ってくれる人なんていないぞ、のほほんと居座っている場合じゃないぞという状況に陥りました。
パニックゾーンぎりぎりのラーニングゾーン
社内である程度の指示を出してくれるような人、砦になるような人がいない中で正解のない課題に対して自ら仮説をもって意思決定し、挑んで道を切り開いていくというのはかなり精神がすり切れる感じがして、かなり辛い時期だったなと思います。
責任をもって意思決定するというのは慣れないうちは本当に疲弊するので、この時は限りなくパニックゾーンに近いラーニングゾーンにいました。
CTO界隈の知り合いも当時は少なく、誰に何を聞いたらいいかもわからない状態でした。 また、自分は経営知識がめちゃくちゃあったり、技術力がめちゃくちゃ高かったり、マネジメントがめちゃくちゃすごかったりとかするわけでは決してないので、常にこのままじゃやばいなーとか、もっとやらんと！といったことが頭から離れませんでした。
まさに人生で一番自分の能力と向き合って、成長のために何をしなければいけないかを考えた時期でした。
圧倒的インプットで乗り越える
わりとノリと根性でやってきたそこまで学がない人間ですので、アンラーニングして絶対にやりきってやるとまずは思考を固めました。
CTOたるもの経営視点で考えつつ、システム全体を見ながら技術戦略立てないといけないよね、というところで経営から組織開発、マネジメント、テクニカル領域すべて学習し直しました。
具体的には基本、応用情報を一通りやり直したり、GCP/AWSのサービスを使いながらSAAを取得したり、AI白書読みながら時勢をアップデートしつつG検定を取得したり、MOT(技術経営)を学んだり、組織開発の古書を一通り読み漁ったりとあらゆる書籍や情報に手を出して、とりあえずは幅広くインプットをごりごり増やしていきました。
そんな時にAWSさん主催のCTO nightというものに参加して、名だたる先輩CTOの方々に「そもそもCTOって何を考えているのか？」「どういう責任を背負っているのか？」を手探りで聞きまくった覚えがあります。
独学だけでは決して辿り着かなかった思考プロセスなどを、そういった場で補填できたのは自分にとって大きな転機でした。
個人的には勉強会で知見を増やすより、飲みながらざっくばらんに語るのが大好きなので、本当にあのような場を提供していただいているAWSさんには感謝しかないです。
内外でのインプットを増やしていくにつれ、おおよそ自分の中でCTOとしての動き方や価値観というものが定まってくるような感覚はあったのですが、それでもレベル100中のまだレベル20くらいの段階にいる感覚は今でも拭えません。
辿り着いた価値観
そこからはプロダクトやテクノロジー戦略に関しては、もちろんCTOとしてメインで見てきたわけですが、さまざまなインプットの末に行き着いたのは組織自体を、いかにして円滑に自律的に動くような仕組みにもっていけるかという事だったと自分の中で帰結しました。 あくまでテクノロジーはビジネスで何を実現したいかを達成するための手段にすぎず、達成するには一つのVisionに向かい、熱量高く自律的に動ける組織が必要なんだと。
その中で自分が本当に大切にしてきたのは、「個を尊重する」ことと、「違和感を解消する」ことです。
「個を尊重する」
これは当たり前のことかもしれませんが、意外と意識していないとできなかったりおろそかになりがちなので、常に以下の5つは自分に言い聞かせてたものになります。
言葉に気をつける
- 命令口調は絶対に使わない
- 親しくてもできる限り、~ですます調で話すように心がける
弱みを見せる
- 知識や能力がなく、できないことはできないと言う
- わからなかったら素直に教えてもらう
全力で信頼する
- 細かいことは口を出さずに任せる
- 失敗したら責めることなく一緒にふりかえる
相互主体的に観る
- メンバーの発言や態度を観察する
- メンバーの立場になって物事を観る
真剣に寄り添う
- 小さな悩みでも真剣に向き合う
- メンバーのキャリア、納得感を最優先に考える
「違和感を解消する」
事業に集中しているとないがしろにしてしまう問題なのではないかと思うのですが、メンバーにフロー状態を保ってもらうために、違和感をいかに早期にキャッチして解消させてあげられるかということを大事にしていました。
土壌を築く1on1
思ったことを吐き出す場がないと疲弊する問題
- 自身でも気づかない悩みはあるだろうし、早めに壁打ちしたほうがいいな、悩みを打ち明けてすっきりした状態で成長してほしいなと思ったので1on1は初期から実施を決める
- メンバーの本質的な話題を選ぶことをこころがける
MVV, NSMでの方向づけ
北極星がないまま進めてしまうことで、手段の最適化に陥り、いつのまにか違和感が生まれる問題
- メンバーそれぞれのセンスメイキングなしには、普段の業務でフロー状態になることはないので、向かう先を言語化して伝える
- プロダクトビジョンを伝えることで、手段ではなく目的に対して自律的な動きができる
エンジニア向けに経営方針を咀嚼
経営層は理解しているが、メンバーは理解が追いつかず、認識に齟齬が生まれる問題
- 内発的なモチベーションを高められるようにエンジニアに向けて発信する
- なぜこれをやるのか？の背景をきちんと伝えることで、常に納得感を持ってコーディングしてもらえるようにする
- 自分自身が、今なにを考えているのかなどの頭の中の様子を常にSlackのtimes等で発信
情報のフローを整理
Google Driveでの管理で、どこに何の情報があるのかわかりにくく、決定事項が浸透しにくい問題
- 全メンバーが必要な時に必要な情報を見れる体制を保つ
- 常に情報は可視化する
- 当時プライベートで利用していたNotionを導入して、情報の透明性と検索性の向上を促進
- 「自分は知らないぞ」とか「聞いてない」というような状況を減らす
すぐに吐き出せる開発体制
吐き出す場が少ないと、暗黙的にフラストレーションがスタックする問題
- 当初はExcelといまはなきWaffleを使って管理されていたものをスクラム体制に変更
- 少数精鋭でチーム一丸となってコミュニケーションを増やしてトライアンドエラーしつつ、迅速にプロダクトをデリバリーする
- 違和感はDaily Scrumとその他セレモニーにてすぐに吐き出して解消する
このように、CTOとしてはコードが〜、とか速度が〜、とかアーキテクチャが〜、とかメトリクスが〜、とかもちろん死ぬほど大事なわけですが、それ以前に結局は組織って人間が集まって運営しているわけなので、そこが一番ケアしなくてはいけない部分だよねということを様々な体験から学ばせてもらったなーと思っております。
ここの指針としては成功循環モデルや学習する組織の理論を用いたりしました。
もちろんこの価値観に至るまでに紆余曲折ありましたし、テクノロジーの部分もかなり試行錯誤したことが多かったのですが、一番学びが深かったのはここかなと思っています。
最後に
自分に至っては今年の前半までコード書いてましたし、本当にCTOってフェーズや業界ごとにいろいろなスタンスや考え方があります。 もし見てくれた方がいるなら、価値観とか心構えとかなにかしら役に立つことがあればいいなと思います。
また、主体的に動く経験をさせていただいた奇兵隊という組織には本当に感謝していますし、一緒にやってきてくれたメンバーにもめちゃくちゃ感謝しています。 直近の事業も応援していますし、少しでも何かしら関わっていけたらなと思います。
個人の今後としては、テクノロジーや組織開発についてより多くの知見を得たり、実践を増やしていきたいなと思っていますので、もっと色々な方とお話ししていきたいなと思っています。
時間が余ってるなー、ちょっと軽く飲みながら組織開発やテクノロジーの話したいなってなったら気軽にお声がけください。
2022年もお疲れ様でした！
